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在创业公司做运营,我总结了这些经验+

2018-08-30 16:27:16

2017 年 11 月,我正式结束了在一家创业公司将近 1 年多的运营工作,再次踏上新的征程。

回首这一年,从公司最开始的 30 人时加入,到离职时公司已经扩张成为 500 多人的中型公司,一路走来,有苦有乐,虽有诸多遗憾,但更多的却是收获。而且这次的收获与之前的工作经历有非常大的不同。

如果说之前我在运营方面的成长是线性成长,那这一年的工作经历则是让我的能力有了指数级的提升。

为什么这么说呢?

因为在之前,我吸取的营养更多是来自于日常工作内容中的积累,包括做的新媒体,做的社区,做的活动,做的项目,做的合作等等。

例如我做的活动越多,我的活动经验就越来越丰富;我合作的项目越多,我的执行就越来越好;我写的文章越来越多,我对于内容的感觉把握就越来越成熟等等。

这样的成长对于运营小白,或者刚入行的普通运营者来讲肯定是没有问题,甚至是多多益善的,而作为一名有着 " 一定运营经验 " 的我来说,这样的成长似乎已经无法满足。

所以,在去年的时候,我就在不断再思索未来的出路,包括尽快提升我运营的段位,不再拘泥于具体的项目,活动,内容,而是从更高的维度去看运营这项工作。

很高兴的是,或许老天听到了我的思索,故安排了我与这家公司的缘分,在为公司效力的这一年多里,我得到了我想要的。

所以今天也来为大家分享一下我这一年的工作和思考心得。不过因为篇幅有限,本次内容更多的是关于运营认知方面的思考,不会涉及到具体的实操讲解。

我再次强调,本篇文章不会涉及到任何的运营实操讲解。

01

运营要聚焦主要矛盾,先做减法,做深做透

在我和很多初创公司的运营团队交流时,我发现大家刚开始的打法都很奔放,大开大合。比如上来就规划好要做微信公众号,微博,APP 等等。总之各项计划列的非常的周全。

我刚开始也会犯这样的毛病,刚到公司时,我接手了很多工作,包括几个公众号的运营,微博,社群等等乱七八糟都有。当时刚来也是干劲满满,认为凭我之前的工作能力,再配上几个小朋友,这些产品的运营完全不在话下。

我甚至还列了一份详细的工作流程计划表,包括每天要做什么,谁来做等等,总之不可谓不详尽。

但是做了之后,我才发现,我高估了自己以及同事们的力量。我们虽然把这些工作都接手起来,并开始运营了,却发现其实做的并没有想象的那么好,并且我们运营的这些东西始终无法达成老板最想要的目标:

拉来源源不断的实际转化用户。

是的,我们发了微博,发了公众号,运营了社群,一切都貌似运营的井井有条,但这些并不能拉来实际的转化用户,那我们运营它到底还有什么意义?

我们是在为了运营而运营。

相信这种问题在很多互联网公司都非常常见。

但对于创业公司,创业团队,这样的运营等于慢性自杀。

因为对于创业公司来讲,每一天都是宝贵的,当这一天你无法尽快达成公司的主体目标,那公司离死亡线又会更进一步。

所以那时的我也很焦虑,整夜整夜的睡不着。我当然也非常想帮助公司尽快找到破局点,但手上的工作占用了大量时间,食之无味,弃之可惜,所以主要目标工作都进展缓慢。

后来老板找我谈了谈,建议我暂时不要在这些没有产出的工作上浪费时间,集中一点去打,尽快做出点成绩出来,如果当前的工作没有产出,那就可以先放弃掉。

有了老板的首肯后,我们就很轻松了,我们果断不搞微博了,天天更新并不会第一时间带来转化用户;公众号我们也暂时不更了,少发几篇文章公司绝对不会倒闭。我们集中所有人员去快速推进微课和社群项目,用微课把社群做起来,再通过社群进行转化,最后终于达到了获取大量目标用户的目的。

而在做这些的过程中,我们又根据实际情况重新开启了公众号的运营,以及其他模块的运营,只是相对于最开始,我们的这次的运营是有目标,且无比明确的。

直到我离开这家公司时,这套运营手段依然在为公司提供源源不断的新客。

所以这是我在这一年里领悟到的第一个认知,抓住当前产品的主要矛盾,无论是推广矛盾,还是活跃矛盾,还是留存矛盾,集中所有人力资源,集中去解决。

解决主要矛盾的过程中,你会发现,其他的部分,也都会慢慢盘活。

而那些很多为了运营而运营的事情,如果因为人手不够,时间不够,资源不够做不到最好,那还不如不做。

尤其现在的小创业公司,运营人手,开发资源,资金本身就是不足的,左分散一点,右分散一点,最后什么都没做出来。

所以在入职新的公司以后,我给自己定的原则就是一定要解决产品的主要矛盾,集中力量去解决,不重要的工作该砍就砍,那些工作少做点,产品不会死,但主要矛盾不尽快解决,可能产品就真的要死掉了。

02

小步试错,正确后迅速通过系统化扩大成果

在我们做运营的过程中,除了钱之外,另一个不能浪费的就是开发资源。我见过很多公司,领导拍脑袋,下属拍脑袋,上功能,上项目,完全没有经过任何的测试,结果开发人员开发了功能之后,不是用户想要的,没有用户去用,没有人去运营。最终彻底的荒废了。

而在这一年里,我可以很负责任的说。我们很多的推广手段,运营流程在最开始,都进行了小范围人工试错,正确后迅速上功能的办法,没有浪费任何的开发资源。

比如拉用户,我们会先拉他到我们的个人微信号里;让用户进行自传播推广,也都是运营人员先手工一个个给用户发素材等等。这些操作虽然搞的我们都疲惫不堪,但最后的结果证明却是非常值得的,因为通过这些小步的试错,我们仅仅通过人工手动,就判断出这些推广方式是否真正有效。如果无效,我们果断换其他方式,从而节省了大量的时间成本和开发资源。

我们在推进运营系统化的方面也是不遗余力。

接着上面说,当我们发现这种推广手段确实有效之后,那就不能再继续人工手动,农民工小作坊的形式了。

有效之后的下一个目标,就是扩量!

而光靠人手是永远无法满足这样要求的,即使满足,也会增加很多不稳定的因素,所以运营系统化就显得尤为重要。

所以我们果断为有效的推广方式,运营方式做了系统化的配置,很多工作都可以在后台进行配置,基本脱离人工,也不需要重复性的单独开发。

比如说我们发现通过 H5 活动拉新非常有效,那我们就把 H5 活动做了一套系统模板,每次只需要让设计师重新设计新的素材替换即可,无需开发人员重新开发,也达到了每周快速输出扩量的目的。

之前我们的一位运营人员通过人工手动的方式只能对接 200 名客户,甚至还会经常混乱,累的叫苦连天,但通过后台系统化的配置,他可以同时对接 20000 名客户,而且不会出差错,整个信息一目了然。

这就是我的第二个收获,通过运营流程系统化迅速扩大运营效果,当然这种系统化是建立在小步试验验证正确之后,你才能坚定的去推进。

03

划分工作模块,流程互相衔接,提高工作效率

我之前一直认为,一位运营人员同时做很多事情,成长会极为迅速。事实证明也确实如此。但其实这样的配置会大大拖慢运营团队的速度。

想想也明白,三个人同样的既做 A,又做 B,再做 C,效率能高起来才快。

如果一个人负责所有的 A,一个人负责所有的 B,一个人负责所有的 C,那工作流程不仅顺畅,每个人的工作效率也会大大提高。

就和富士康是一个道理。

所以在我们运营的过程中,根据运营的流程,不断去拆分工作模块,并安排专人负责。例如有的人只负责活动,他的任务就是搞很多很多的活动,其他都不要做;有的人只负责沟通新客,他的任务就是沟通很多很多的新客;有的人负责搞内容,那他的任务搞很多很多的内容……

当模块拆好后,接下来就要搭建流程,做活动拉来的新客后,如何转接到负责沟通的同事?沟通之后,负责内容的同事如何通过内容不断来进行后续的维护?这些都需要不断进行系统和流程方面的优化。

这种团队配置的好处也在于分工明确,调度灵活。例如如果你想在推广上进行扩量,那你只需在这个模块补人即可;而没有衔接好的话就进行相应模块的问责,各模块也方便制定统一的规范。

当整个工作模块以及流程跑通之后,你就会发现整个运营团队像不断转动的链条一样,有序而稳定的输出转化。每个人虽然做的工作很单一,但却越来越拿手,目标也越来越明确。

当然这种模式在小的创业公司一开始并不能很好的实施,毕竟小公司人少,一个人要负责很多事情。但随着公司的成长,团队的成长,你的运营流程也要不断的进行调整,以适应快速发展的节奏。

至少现在来看,这种模块化,流程化的运营衔接还是非常适合大部分公司的,它的优势也显而易见,让每位运营人工作效率更高,更专注,做的更深。

04

后勤支援独立配置,运营也能快速敏捷

这一年另一个收获就是我终于找到了大部分运营团队无法快速敏捷的原因,就是因为给到的后勤支持不够,不够灵活,不够独立。

好的运营团队应该像特种兵一样,精干的几个人深入到敌方阵地,发现目标后呼叫飞机,火炮饱和轰炸,快速消灭目标。

然而现在的情况是,当运营发现目标之后,呼叫飞机火炮时,上头却告诉:对不起,你们的需求已进入排期中,预计一周后开始做,那这种情况还能打仗吗?还能快速敏捷反应吗?

当然不能。

看到这个举例,互联网的朋友非常能明白我说的飞机,火炮轰炸是什么。

是技术开发资源。

而在这家公司里,我们运营团队始终保持着较高的快速敏捷,这种快速敏捷也是有原因的,因为我们有一支独立配置的技术团队。人不多,四个人,前后端 + 测试,再加个产品经理。当我们运营发现很多手段亲测有效之后,独立配置的技术团队可以迅速开发我们的需求,并快速上线,让我们先跑起来。

我再次强调,这支独立的技术团队只为运营而服务,而产品的重大需求则有总的技术团队来负责。

这样的独立技术团队不仅配置在我们运营部门,销售部也有独立技术团队,客服部门也有独立技术团队。

所以各个部门的工作都非常的敏捷,齐头并进。

试想只有一支技术团队,各部门如果有需求,先进需求池里排一排,着急的互相插队,部门抢资源等等,那这样下去,运营工作肯定是无法敏捷高效的。

好,写到这,我们来总结一下。本篇文章主要归纳为以下几点:

1. 运营要抓住产品的主要矛盾,重点解决主要矛盾,其他暂时都可以忽略。

2. 解决过程中小步试错,发现有效果后迅速通过系统化支持快速扩大成果。

3. 根据用户体量的成长不断划分运营团队的模块,使每个人专注一件事情,做精做专做多做快。

4. 如果有可能,想敏捷运营,对于任何手段都能快速反应,最好争取一只可以独立支配的技术团队。

因为篇幅的有限,我能写到的暂时就这么多。

不过这一年,我在运营上的认知提升,远远不是以上曲曲四点就能说的清的,还有很多很多。再重新回看这一年,我也做了很多项目,很多有意思的活动,很多有趣的内容,但这些相比我在整体运营认知上的成长,价值是微不足道的。

这种认知,指数级的成长让我更加快乐,也更加兴奋!因为它会使我之后的每一次运营决策都会更加的精准,更加的有效。

本文最后,我也想提醒你一下。并不是我告诉你了这些内容,你就真正的吸收了,消化掉了,可以到处告诉别人,大喊:啊!我的运营水平提升了,我好牛 X 啊,你们快来雇我啊!

即使是我,也需要对上面的内容进行反复的实践,不停地打磨,最终才能真正变成自己的东西。

这也是我跳槽新公司的原因,我也希望能在新的公司,新的产品,把这一年所领悟到的,做的好的,没有做好的,重新在另一个产品上去推进一遍,相信一定会有更多的收获。

▎文章转载自:刘玮冬运营手记

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